¿Por qué es que algunos líderes amplifican la inteligencia, mientras que otros la drenan? - con el Elise Foster
9 min de lectura
Elise Foster es una couch de liderazgo que permite a los ejecutivos de negocios desbloquear su potencial y lograr un éxito aún mayor. Ella es co-autora de El Efecto Multiplicador: Aprovechar el genio dentro de nuestras escuelas y un maestro profesional para El Grupo Wiseman ®
¿Qué habilidades de organización son las más importantes en el mundo actual?
En el mundo de hoy es cada vez menos sobre lo que uno sabe, y más acerca de su capacidad para acceder a lo que otros saben. Se trata de conseguir fuera de nuestras propias cabezas y dentro de las cabezas de los demás. Los líderes que hacen esto mejor tienen una sed de aprendizaje y son impulsados por su curiosidad. La agilidad de aprendizaje y la curiosidad intelectual están en la parte principal de mi lista.
¿Qué errores de organización usted ve que cometen con más frecuencia los administradores?
En casi cualquier reunión de un “uno a uno” o incluso una reunión de la junta, justo después que una idea o propuesta establecida, luego de unos pocos minutos, o segundos, se escuchan una de estas tres preguntas:
1. ¿Cuánto?
2. ¿Cuántas personas?
3. ¿Cuánto tiempo?
Iniciar con una pregunta es un gran comienzo, pero este tipo de preguntas limitan el crecimiento y la posibilidad en lugar de expandirla. En realidad, cuanta gente (incluso los junior) dan una idea sin haber pensado en estos fundamentos? El trabajo del gerente es para estimular el pensamiento y desafiar a la gente a ir más allá de lo que pueden ver o saber. Los mejores líderes hacen esto mediante el uso de lo que mejor saben hacer, formular las preguntas que provocarán las mejores ideas. Estas son las: "qué pasaría si" y "¿Cómo podemos?" que desafían las suposiciones y ¿cómo hacer lo imposible, posible?.
Demasiados gerentes cometen el error de hacer preguntas estrechas que dejan espacio mínimo o invitan el tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas difíciles que las organizaciones enfrentan cada día.
Usted divide gerentes en "multiplicadores" y "Disminuidores”. ¿Cómo puede un CEO determinar cuál de sus subordinados corresponde a cada categoría?
En la investigación de una pregunta fundamental - por qué es que algunos líderes amplifican la inteligencia, mientras que otros se la drenan? - Estudiamos los extremos para ayudarnos a ver los patrones, tratando de entender las diferencias. Encontramos que en lugar la mayoría de gente encasilla de lleno en el molde de multiplicador o disminuidor, la mayoría de nosotros se sientan en algún lugar de espectro.
Por un lado, está la del multiplicador por accidente, que está tan ocupado disminuyendo a los demás que te permite ir y hacer algo brillante; por el otro lado lo que es más probable, el disminuidor por accidente, este es el líder que ve el potencial en su equipo, quiere permitirles superar ese potencial e incluso está siguiendo la práctica de gestión popular para ver este crecimiento a buen término. Pero, de manera sutil y sin conciencia este líder ahoga la inteligencia de su gente. Una de las tendencias del disminuidor por accidente que vemos una y otra vez es la de este líder que odia ver a la gente que falla, así que él entra y da una mano de ayuda "el salvador."; puede que se pregunte, ¿dónde está el peligro en eso? Como líderes y educadores, sabemos que cuando damos un paso demasiado temprano, o un poco demasiado a menudo, hacemos que la gente muera de hambre de aprendizaje vital que necesitan para hacer frente a esa situación en el futuro. Sin mencionar, a menudo creamos un ciclo de dependencia. Así, la próxima vez que usted está frustrado por un empleado que busca rutinariamente su ayuda, en lugar de resolverlo por su cuenta, usted podría considerar la posibilidad ¿de qué manera puede ser que usted ha contribuido a este ciclo y cómo podría restaurar la propiedad y la confianza para su empleado?
Puede ser tentador preguntarse: ¿es esta persona un multiplicador o disminuidor "¿Qué pasa si en su lugar, cada uno de nosotros se pregunta:" ¿Cómo podría yo, a pesar de mis intenciones nobles, estar teniendo un efecto decreciente en mi equipo? Ofrecemos un breve cuestionario gratuito para ayudar a los líderes a identificar áreas en las que esto puede estar ocurriendo. Al final, nuestro impacto en los demás se define por nuestros supuestos acerca de esa persona. Multiplicadores hacen la suposición de que "la gente es inteligente y van a solucionarlo;" mientras que los disminuidores sostienen la hipótesis de " la gente no va a resolverlo sin mí" Para un director general que aspira a construir una cultura de multiplicador, un primer paso podría ser el ser curioso acerca de los supuestos y dando un paso hacia atrás para ver cómo esos supuestos influyen en el comportamiento. Entonces construir sobre esa curiosidad la búsqueda de otros que toman un enfoque intelectualmente curioso en su equipo y proyectos.
¿Se puede convertir un disminuido en un multiplicador o es más práctico contratar Multiplicadores y despedir a los Disminuidores?
Nuestra investigación nos ha ayudado a ver que no se trata tanto de ser un multiplicador o un disminuidor, se trata más de encadenar tantos momentos Multiplicadores posibles. No hay duda en mi mente, que cada líder (y cada persona) tiene la capacidad de ser un multiplicador y pueden cambiar sus comportamientos a la tendencia hacia comportamientos multiplicadores.
Cuando consideramos el impacto que tienen sobre los multiplicadores en las organizaciones - para acceder más de dos veces la capacidad que sus homólogos disminuidores , despedir a disminuidores puede parecer una opción obvia. Pero no es tan simple. En lugar de comenzar con los individuos, un primer paso podría ser la curiosidad acerca de lo que las estructuras organizativas puedan ser alentadoras o incluso gratificantes a el comportamiento decreciente. Esto es especialmente importante si tenemos en cuenta que en una organización disminuida, se necesitan dos cabezas para cada cabecera de capacidad intelectual que espera obtener como líder.
¿Qué recursos se puede recomendar a sus lectores que estén interesados en aprender más sobre estas ideas?
Tengo algunos recursos a seguir, más allá de la investigación de Multiplicadores, que influyen significativamente en mi pensamiento.
A More Beautiful Question (Una muy hermosa pregunta), por Warren Berger, un libro elegantemente escrito que no sólo ilustra el poder de liderar con preguntas, sino que también proporciona algunos consejos sutiles y prácticos sobre cómo "construir nuestro músculo de pregunta”
Immunity to Change (Cambio de inmunidad), por Bob Kegan y Lisa Lahey, una amplia mirada a la verdadera razón que la gente no va a cambiar y la forma de cambiarla y desbloquear el potencial en nosotros mismos y la organización. O incluso, este breve artículo que destaca los conceptos y ROI.
Rookie Smarts (Novatos inteligentes), de Liz Wiseman, que explora la pregunta: ¿por qué a menudo estamos en nuestro mejor momento, cuando hacemos algo por primera vez? Aquí usted aprenderá el valor principal y cómo reavivar su inteligencia y mantenerse por delante de la curva de aprendizaje.
Gracias por la entrevista
En el mundo de hoy es cada vez menos sobre lo que uno sabe, y más acerca de su capacidad para acceder a lo que otros saben. Se trata de conseguir fuera de nuestras propias cabezas y dentro de las cabezas de los demás. Los líderes que hacen esto mejor tienen una sed de aprendizaje y son impulsados por su curiosidad. La agilidad de aprendizaje y la curiosidad intelectual están en la parte principal de mi lista.
¿Qué errores de organización usted ve que cometen con más frecuencia los administradores?
En casi cualquier reunión de un “uno a uno” o incluso una reunión de la junta, justo después que una idea o propuesta establecida, luego de unos pocos minutos, o segundos, se escuchan una de estas tres preguntas:
1. ¿Cuánto?
2. ¿Cuántas personas?
3. ¿Cuánto tiempo?
Iniciar con una pregunta es un gran comienzo, pero este tipo de preguntas limitan el crecimiento y la posibilidad en lugar de expandirla. En realidad, cuanta gente (incluso los junior) dan una idea sin haber pensado en estos fundamentos? El trabajo del gerente es para estimular el pensamiento y desafiar a la gente a ir más allá de lo que pueden ver o saber. Los mejores líderes hacen esto mediante el uso de lo que mejor saben hacer, formular las preguntas que provocarán las mejores ideas. Estas son las: "qué pasaría si" y "¿Cómo podemos?" que desafían las suposiciones y ¿cómo hacer lo imposible, posible?.
Demasiados gerentes cometen el error de hacer preguntas estrechas que dejan espacio mínimo o invitan el tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas difíciles que las organizaciones enfrentan cada día.
Usted divide gerentes en "multiplicadores" y "Disminuidores”. ¿Cómo puede un CEO determinar cuál de sus subordinados corresponde a cada categoría?
En la investigación de una pregunta fundamental - por qué es que algunos líderes amplifican la inteligencia, mientras que otros se la drenan? - Estudiamos los extremos para ayudarnos a ver los patrones, tratando de entender las diferencias. Encontramos que en lugar la mayoría de gente encasilla de lleno en el molde de multiplicador o disminuidor, la mayoría de nosotros se sientan en algún lugar de espectro.
Por un lado, está la del multiplicador por accidente, que está tan ocupado disminuyendo a los demás que te permite ir y hacer algo brillante; por el otro lado lo que es más probable, el disminuidor por accidente, este es el líder que ve el potencial en su equipo, quiere permitirles superar ese potencial e incluso está siguiendo la práctica de gestión popular para ver este crecimiento a buen término. Pero, de manera sutil y sin conciencia este líder ahoga la inteligencia de su gente. Una de las tendencias del disminuidor por accidente que vemos una y otra vez es la de este líder que odia ver a la gente que falla, así que él entra y da una mano de ayuda "el salvador."; puede que se pregunte, ¿dónde está el peligro en eso? Como líderes y educadores, sabemos que cuando damos un paso demasiado temprano, o un poco demasiado a menudo, hacemos que la gente muera de hambre de aprendizaje vital que necesitan para hacer frente a esa situación en el futuro. Sin mencionar, a menudo creamos un ciclo de dependencia. Así, la próxima vez que usted está frustrado por un empleado que busca rutinariamente su ayuda, en lugar de resolverlo por su cuenta, usted podría considerar la posibilidad ¿de qué manera puede ser que usted ha contribuido a este ciclo y cómo podría restaurar la propiedad y la confianza para su empleado?
Puede ser tentador preguntarse: ¿es esta persona un multiplicador o disminuidor "¿Qué pasa si en su lugar, cada uno de nosotros se pregunta:" ¿Cómo podría yo, a pesar de mis intenciones nobles, estar teniendo un efecto decreciente en mi equipo? Ofrecemos un breve cuestionario gratuito para ayudar a los líderes a identificar áreas en las que esto puede estar ocurriendo. Al final, nuestro impacto en los demás se define por nuestros supuestos acerca de esa persona. Multiplicadores hacen la suposición de que "la gente es inteligente y van a solucionarlo;" mientras que los disminuidores sostienen la hipótesis de " la gente no va a resolverlo sin mí" Para un director general que aspira a construir una cultura de multiplicador, un primer paso podría ser el ser curioso acerca de los supuestos y dando un paso hacia atrás para ver cómo esos supuestos influyen en el comportamiento. Entonces construir sobre esa curiosidad la búsqueda de otros que toman un enfoque intelectualmente curioso en su equipo y proyectos.
¿Se puede convertir un disminuido en un multiplicador o es más práctico contratar Multiplicadores y despedir a los Disminuidores?
Nuestra investigación nos ha ayudado a ver que no se trata tanto de ser un multiplicador o un disminuidor, se trata más de encadenar tantos momentos Multiplicadores posibles. No hay duda en mi mente, que cada líder (y cada persona) tiene la capacidad de ser un multiplicador y pueden cambiar sus comportamientos a la tendencia hacia comportamientos multiplicadores.
Cuando consideramos el impacto que tienen sobre los multiplicadores en las organizaciones - para acceder más de dos veces la capacidad que sus homólogos disminuidores , despedir a disminuidores puede parecer una opción obvia. Pero no es tan simple. En lugar de comenzar con los individuos, un primer paso podría ser la curiosidad acerca de lo que las estructuras organizativas puedan ser alentadoras o incluso gratificantes a el comportamiento decreciente. Esto es especialmente importante si tenemos en cuenta que en una organización disminuida, se necesitan dos cabezas para cada cabecera de capacidad intelectual que espera obtener como líder.
¿Qué recursos se puede recomendar a sus lectores que estén interesados en aprender más sobre estas ideas?
Tengo algunos recursos a seguir, más allá de la investigación de Multiplicadores, que influyen significativamente en mi pensamiento.
A More Beautiful Question (Una muy hermosa pregunta), por Warren Berger, un libro elegantemente escrito que no sólo ilustra el poder de liderar con preguntas, sino que también proporciona algunos consejos sutiles y prácticos sobre cómo "construir nuestro músculo de pregunta”
Immunity to Change (Cambio de inmunidad), por Bob Kegan y Lisa Lahey, una amplia mirada a la verdadera razón que la gente no va a cambiar y la forma de cambiarla y desbloquear el potencial en nosotros mismos y la organización. O incluso, este breve artículo que destaca los conceptos y ROI.
Rookie Smarts (Novatos inteligentes), de Liz Wiseman, que explora la pregunta: ¿por qué a menudo estamos en nuestro mejor momento, cuando hacemos algo por primera vez? Aquí usted aprenderá el valor principal y cómo reavivar su inteligencia y mantenerse por delante de la curva de aprendizaje.
Gracias por la entrevista
